Аутсорсинг в финансах. Плюсы и минусы

Часть 1. Минусы.

Еще совсем недавно генеральные директора были довольны финансовыми руководителями, которые могли одновременно сотрудничать с аналитиками, осуществлять финансовый контроль, заниматься бюджетированием и взаимодействовать с Советом директоров, в общем, обладали хорошей финансовой квалификацией. Однако в условиях современного бизнеса способность к быстрым изменениям стала необходима для роста, а также в целом для выживания компании. Генеральные директора теперь довольствуются не только финансовой проницательностью своих финансовых руководителей, подыскивая людей, которые могут исполнять множество ролей: делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. Деятельность в условиях предкризисного состояния или кризиса вносит серьезные изменения к перечню знаний и навыков, которыми должен обладать современный финансовый директор. Давайте теперь сравним перечисленные выше функции с объявлениями по поиску финансового директора, которыми пестрит интернет. Поверхностный анализ покажет следующее:

• Большинство объявлений размещено компаниями, относящимися к категории среднего и малого бизнеса.
• Функционал, который предлагается выполнять кандидатам, тянет максимум на начальника отдела планирования или казначейства, но никак не на финансового директора.

И это нормально, так как ряд функций, присущих позиции финансового директора не нужен для бизнеса такого масштаба. Руководители этих предприятий хотят получить человека, которого они назовут финансовым директором по цене квалифицированного старшего грузчика или водителя-экспедитора. И недавние финансовые менеджеры, оказавшиеся без работы вынуждены соглашаться на такое предложение, до конца не понимая, что тем самым они нивелируют уровень позиции финансовый директор до выше описанного.

Так может не надо обманывать друг друга и назвать вещи своими именами? Пусть предприятия малого и среднего бизнеса называют вакантную позицию реальным именем – финансовый менеджер, начальник отдела, а те, кто туда идет не тешат себя иллюзиями, что если в резюме написано финансовый директор кооператива «Солнышко», то их с радостью возьмут управлять финансами холдинга или крупного предприятия.

Высококвалифицированный финансовый директор нужен небольшому предприятию только на этапе построения системы управления финансами, как носитель культуры и идеологии финансового учета, бюджетирования, финансового анализа. После того, как все процессы будут налажены, ему просто не будет чем заняться половину рабочего времени. Если конечно, его не посадят клепать первичку. По этой причине часто возникают ситуации, когда под тяжестью проблем собственник соглашается платить больше, пока система наладится, но когда становится все хорошо, он начинает сравнивать то, что он платит с объявлениями в интернете и напрягается, пытается как-то оправдать излишнюю зарплату финансового директора, а у того, наоборот, работы становится на порядок меньше. В итоге неизбежен конфликт.

Выход для обеих сторон очевиден;

• либо брать такого человека на проект с условием, что по завершению на его месте будет работать другой, менее квалифицированный человек и,  при этом платить его реальную стоимость,
• либо искать компании, которые предлагают такие услуги на аутсорсинге..

Мы не говорим о супердоходных, но несложных с точки зрения финансового управления бизнесах, которые обещают большие деньги и выставляют супертребования для выполнения простого функционала. Просто им хочется, чтобы у них работал лучший – могут себе позволить. Для профессионалов здесь дилемма иного уровня и она может стать темой следующей публикации.

Вернемся к аутсорсингу. Казалось бы, логичное решение проблемы построения управленческого учета в небольшом предприятии, предложенное выше не принимается. Собственники или руководители с опаской относятся к тому, что систему будут строить посторонние люди.

Наши эксперты провели небольшое исследование и выявили следующие возражения (минусы), представленные ниже.

• Опасение, что специалист на аутсорсинге не будет вовлечен в процесс, не будет нацелен на общий результат, и соответственно, его работа будет выполнена поверхностно, по формальному признаку.

Наш ответ. Как правило, система мотивации финансовых менеджеров или директоров на предприятиях малого и среднего бизнеса ограничивается окладом и возможно премией, привязанной к качественному и своевременному выполнению обязанностей. То есть с этой точки зрения у штатного сотрудника мотивации ничуть не больше, чем у сотрудника на аутсорсинге, более того, как правило второй имеет большую заработную плату, которая напрямую зависит от качества работы с клиентом, соответственно мотивация здесь выше.

• Наемный работник с большей вероятностью будет опасаться потерять работу, а значит будет лучше работать.

Наш ответ.  Можно дальше развить эту мысль. Из боязни потерять место, наемный работник будет стараться показать свою незаменимость. Чтобы достичь этого он будет имитировать бурную деятельность, усложнять алгоритм выполнения задач, генерировать процессы и взаимодействия, направленные на оправдание «большого» объема выполняемых работ, возможно будет саботировать оптимизацию или даже сокращения некоторых процессов. В этом нет смысла для консультанта, так как его время-деньги и он будет максимально оптимизировать свой труд.

• Наемный работник (например, главбух) имеет право подписи со всеми вытекающими административными последствиями в части ответственности за результаты.

Наш ответ. В настоящее время любой наемный работник несет ответственность за результаты труда в рамках оговоренной системы мотивации. Вытекающих административных последствий некачественного исполнения работы очень мало и при наличии хорошего юриста они легко нивелируются. А вот договор оказания консалтинговых услуг предполагает реальные штрафные санкции за некачественное выполнение работ.

• Возможность оплачивать наемному специалисту часть заработка «в конверте», если используются такие схемы, а специалист на аутсорсинге будет работать «по белому».

Наш ответ. Оплата специалиста на аутсорсинге – головная боль компании, которая предоставляет такие услуги. Это скорее плюс, так как у предприятия появляется возможность официально оплатить труд консультанта, не уплачивая налоги на заработную плату.

• Опасения потери коммерческой информации.

Наш ответ. При существующих уровнях оплаты труда сегодня значительно проще перекупить наемного сотрудника и получить таким образом нужную информацию, чем платить фирме-консультанту, которая дорожит своей репутацией

• Вероятность оказания некачественных услуг по причине большого потока клиентов.

Наш ответ.  Это может проявиться в будущем, так как на сегодня спрос на рынке консалтинговых и аутсорсинговых услуг, к сожалению, не превышает предложение.

• Наемный работник зависит от своего начальника, что значительно облегчает процесс управления.

Наш ответ. Этот аргумент имеет право на жизнь…. Но только когда вопрос касается управления поколением Х. Что же касается управления поколениями Y и Z, то, возможно, схема построения отношений через аутсорсинг будет для них более приемлема, но это отдельный большой вопрос для обсуждения….

  Таким образом, мы видим, что основные возражения использования консалтинговых или аутсорсинговых услуг в области управленческого учета находятся не в экономической, а больше в психологической зоне. Неготовность руководителей использовать услуги аутсорсинга обусловлена психологической неготовностью изменить шаблон управления и построения бизнеса и сделать что-то по-новому. О том, какие положительные стороны аутсорсинга и какие бонусы теряют компании отказываясь от него мы поговорим во второй части публикации.